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企业竞争情报活动的组织

　　尽管在以前关于企业竞争情报的研究中，研究者的强调重点、对企业竞争情报活动的界定等方面有所差异，但他们对企业竞争情报过程的主要构成因素认识基本一致。在竞争情报活动中，企业首先应该界定他们的竞争者以及对竞争者情报的需求；然后从各种信息源搜集所需信息，并进行分析；最后在相关的用户群中交流这些结果；再后，竞争者情报被用于计划和决策过程；最后，一些必要的反馈达到信息需求定义阶段。如图所示：

　　在这种传统组织方法的基础上，企业通常要建立一套系统机制去检测和监控竞争环境和竞争者。一般地，竞争者情报的搜集、解释、分析和交流被指派给专门的组织内的分析部门或智囊部门，其目的是利用这种集中化的协作作用。但是这种组织机制有严重的缺点，而且我们能证明它在管理竞争环境情报中取得有效成果。本文指出了人们在认识这些问题上的误区，强调这一过程中知识结构和经验的重要性。
一． 系统组织方法的缺点：
（1）结果不恰当（irrelevancy of results）
（2）对分析者缺乏信任（lacking confidence n analysts）：管理者不信任分析者提供的信息，因为这些分析者被认为是脱离实际的商业过程的。
二． 竞争环境的确定
　　决策者和组织内其他相关人员事实上是如何理解竞争环境，如何界定这种环境中的关键因素，这对于企业成功是至关重要的第一步。系统的组织方法强调，分析地界定所有现在和潜在的竞争者是很重要的。要特别注意，那些可能威胁焦点组织的现在的和未来的竞争者都应该包括在竞争者范围和竞争者监控中。
　　但经验研究表明，实际上，管理者并不用这种系统的和分析的方法定义竞争者，他们是用一种非常简化的思维方式来界定竞争者的。他们用他们自己的搣竞争环境分类表攠（对象是那些与他们有相似目标或资源的组织）来定义竞争者。他们试图将自己组织的特征与他们分类表中的组织的特征相匹配，从而理解他们组织在竞争环境中的地位，以及从其组织的观点定义竞争者。一旦决策者定义了相关类别，那么这就成为它理解竞争环境的基础。
　　在对Finnish（造纸企业）公司的调查中发现，被调查的管理者都是以他们先前的经验和知识来界定和理解竞争环境的，使用自己的知识结构来确定竞争者的。
　　这种管理行为可以被理解，因为如果采用那种完全理性的、系统的方法分析，就需要对现有的和潜在的竞争者进行全面的无限期的评估--评估他们的能力、目标和战略，这在很多时候是不可能做到的。一是决策者处理信息的能力有限；二是竞争决策不可避免地都是在信息和相关事实的知识不充分的情况下做出的，不管组织的竞争情报活动开展地多有效。
　　再者，认识到不同的人对竞争环境的界定有所不同，这也是很重要的。象市场、研发、技术等部门都有自己关于竞争者范围的看法。在Finnish的案例中，我们制定了两条确定竞争的基本原则：
（1）竞争是游戏--既是敌对的，又是合作的。
（2）人们是以资源为基础来看待竞争的；企业则被认为是对高水平能力和技能的竞争，而不是客户与市场。
　　比如，在Finnish公司，我们调查了管理者和知识工人，请他们列出十个最重要的竞争者，结果有些令人吃惊。因为我们的预期是他们会列出一个竞争公司的名单，但结果并非如此。普通管理者把竞争者认为是竞争的公司；市场管理人员则把它看作是竞争的商标；产品部把竞争者的造纸机器看作竞争对象；研发人员则把竞争者的纸质等级视为竞争目标。
　　另外，应该注意到不同的组织部门在竞争敏感性和竞争者信息处理模式上也有所不同。对Finnish公司的调查表明，普通管理者、市场、产品和研发部门比其他部门对竞争的敏感程度更强。